根据国务院国资委2024年要求，到2025年国企必须普遍推行“末等调整”和“不胜任退出”机制，明确禁止以“违纪、退休、主动离职”替代业绩不达标人员的退出，强调考核结果必须刚性应用。例如武汉地铁控股公司将干部“下”的标准与经营业绩责任书绑定，实现“干部能上能下”常态化。当前的各国有企业绩效考核已经从“形式化检查”转向为“战略落地工具”，核心逻辑是以刚性考核推动人才流动、以差异分配激活组织效能。政策持续强化退出机制和薪酬弹性，比如末位淘汰、浮动薪酬占比≥60%等，而且企业通过岗位价值评估、AI工具、分类激励提高精准性。目前，国有企业人员绩效考核依然存在很多问题，未来需要进一步破解存在的难题，充分发挥国有企业人员绩效考核的作用。

1国有企业人员绩效考核的内涵

国有企业人员绩效考核内涵是以国家战略为根本导向、以岗位价值为基础、以业绩贡献为核心标尺的系统性管理机制，不仅是衡量员工工作成果的工具，也是连接国家意志、企业战略与个体行为的动态治理体系。首先，是政治性和战略性的统一体。将国家赋予国企的政治责任、经济责任、社会责任转化为可量化的考核指标，确保员工行为与国家战略同频。其次，是价值创造与效能评估的标尺。以《岗位价值评估矩阵》区分技术岗、管理岗和操作岗的价值贡献差异，设定差异化考核权重，比如企业中科研岗位考核专利转化率占40%权重，生产岗位考核良品率占35%权重。效能多维评估内容见表1。最后，为刚性约束与动态优化的治理工具。促进“三能机制”的落实：能上能下、能增能减、能进能出。

表1 效能多维评估内容

2国有企业人员绩效考核存在的问题

（一）绩效考核执行力度不足

国有企业人员绩效考核在执行层面存在“刚性不足、穿透不力、激励钝化”等突出问题，特别是在执行力度上呈现出政策要求与落地效果断层问题。首先，考核机制设计缺陷。表现为指标与战略脱节，“两张皮”现象突出，出现了考核指标无法精准承接国家战略与企业核心目标的问题，例如某省交通集团将“党建经费节约率”设为加分项，变相鼓励削减党建投入，而“一带一路海外项目风险管控”等关键战略指标却未纳入考核中，导致考核仅为填表游戏，员工行为与战略方向相背离。同时还表现为标准模糊化问题，例如定性指标占比过高，评价标准缺乏行为锚定，某央企子公司考核中，主观评分占比60%，同一岗位员工考核结果差异不足8%，远低于市场企业的20%，这种现象掩盖真实的绩效差距。其次，执行过程失控，形式主义问题严重。由于过程督导缺位，导致重结果轻过程，缺乏动态跟踪与及时纠偏，例如某装备制造业全面仅开展1次绩效面谈，员工在年终才可了解绩效是否达标，失去了改进的机会。还有数据造假问题严重，为了规避末尾淘汰的压力，部门协同篡改数据，例如某水利企业虚报“安全生产天数”，将未遂事故隐瞒不报，影响考核真实结果^[1]。

（二）绩效考核奖惩机制不完善

首先，由于体制性约束，行政逻辑与市场机制的冲突明显。政策冲突体现在：国资委工资总额审批制→总额增长≤利润/效益增幅→企业自主分配空间被压缩→奖惩资金池不足。例如某军工企业2023年利润增长12%，但工资总额仅增加5%，导致考核A级员工奖金增幅被限制在8%以内，远低于企业同类岗位的30%。该企业被迫“削峰填谷”，高绩效者激励不足，低绩效者惩罚失效。其次，制度设计缺陷，以短期现金激励为主导，缺乏长效激励机制。比如股权激励、项目跟投、利润分享等激励措施应用存在不足，严重影响员工工作积极性。

3国有企业人员绩效考核的优化对策

3.1制定科学考核目标

首先，要紧密承接战略与职责。将企业整体战略目标和部门/岗位的核心职责作为目标制定的起点。通过战略解码工具将宏大战略层层分解为可操作的部门、个人目标。例如某能源型国有企业年度战略重点为“提高新能源装机占比”，对投资发展部项目经理提出目标：承接“提升新能源装机占比”的战略，在2024年第三个季度之前，至少完成2个光伏电站项目。其次，遵循SMART原则，审核每个目标是否符合SMART原则，避免模糊不清、主观性强、难以衡量或时限不明的表述。优化后：2024年将所有负责A类重点客户的满意度评分从85分提高到90分以上，客户有效投诉次数相比上一年度有明显下降。最后，重视过程与结果并重。关注最后结果的同时，要关注达成目标过程指标和必要行为，有利于及时纠偏、促进能力发展，体现对合规、风险控制、协同等软性要求的重视。

3.2完善绩效考核制度

首先，构建分层分类考核体系。根据岗位序列、管理层级设计差异化考核制度，避免“一刀切”。例如某大型能源集团，高管层采取“战略贡献度”模型，考核指标=净资产收益率（30%）+新能源投资完成率（25%）+重大风险防控（20%）+党建责任制落实（15%）+上级评价（10%）。技术岗采取“创新价值”模型，考核指标=核心技术攻关进度（40%）+专利/标准产出（20%）+成果转化效益（20%）+人才培养（20%）。一线服务岗采用“客户效能”模型，考核指标=服务响应速度（30%）+客户满意度（40%）+流程优化贡献（30%）^[2]。

其次，采取“双线评价”机制。结合业绩结果与行为过程双重维度，引导合规与创新并重。例如对国有银行客户经理的绩效考核，从业绩结果和行为过程两个维度进行评估，业绩成果考核存款增量、贷款质量、中间业务收入，占比权重为60%；行为过程评估合规操作、客户档案完整性、反洗钱风险排查及时性等，占比权重40%。

3.3创新绩效考核方法

首先，OKR与KPI融合法。将目标导向（OKR）与关键绩效指标（KPI）结合，兼顾战略牵引与精准评价。例如某航天研究所的研发团队，KPI指标权重占比60%，其中项目节点达成率占比30%、关键技术参数达标率占比30%。OKR目标占比40%，这样可以更好的实现经营管理目标。

其次，游戏化积分考核。通过游戏机制，用实时积分替代年度打分^[3]。以某电力企业运维班组举例，积分规则构建兑换机制为：2000分可换取带薪休假3天、5000分可优先获得EMBA名额。采用游戏机制进行绩效考核后，运维班组隐患发现率提高70%，人为事故率下降90%。

4结束语

随着国有企业规模的扩大，对管理要求不断提高，绩效考核管理作为企业管理的重点环节，只有结合存在问题进行绩效考核管理内容的不断优化与创新，才可以提高人力资源工作效能，充分调动员工工作积极性和对国有企业的归属感，同时也可保障各部门员工工作质量、提高工作效率，优化国有企业人员绩效考核，是促进国企内部改革、激发微观主体活力的关键杠杆，通过精准的价值评价与有效的绩效约束机制，引导全体员工聚焦高质量发展的核心要求（创新、效率、绿色、安全、责任），确保国有企业能够在日益激烈的竞争环境下占据有利地位。

参考文献：

[1]侯镌.国有企业人力资源管理中绩效考核问题分析[J].中国集体经济,2025(5):137-140.

[2]谢艳君.完善国有企业人力资源绩效考核的措施[J].上海轻工业,2025(2):167-169.

[3]李霞.国有企业全面预算管理与绩效考核问题探讨[J].管理学家,2025(11):85-87.

作者简介：任文文（1984.10.05--），女，汉族，陕西兴平人，硕士研究生学历，中级经济师，研究方向：企业管理。