一、引言

在经济全球化浪潮中，微型跨国制造企业凭借灵活经营模式和快速市场反应能力，在国际市场占一定份额。但因规模小、资源有限，其人力资源管理面临诸多瓶颈，制约公司运营效率与发展。

澳-华汽配生产基地是典型微型跨国制造企业，总部位于澳大利亚，由澳大利亚华人独资创立，跨国运营中人力资源管理问题显现，影响运营效率与发展。本研究以该基地为案例，基于AMO理论^[1]，系统诊断其人力资源管理痛点问题并提出解决方案，为同类企业突破管理困境提供实践范本。

二、理论基础：AMO框架的适用性

（一）AMO理论核心内涵

AMO理论由布莱特等学者提出，认为员工绩效水平取决于能力（Ability）、动机（Motivation）和机会（Opportunity）三个核心要素。能力指员工完成工作所需的知识、技能和专业素养；动机是驱动员工工作的内外部因素，如物质奖励、精神激励；机会是员工参与决策、协作及发挥能力的条件和环境。理论强调，同时提升员工能力、激发工作动机、创设协作机会，才能实现人力资源价值最大化，提升企业绩效水平。

（二）与本研究的契合性

澳-华汽配东莞生产基地人力资源管理问题与AMO理论三个核心维度对应。能力维度上，存在员工专业技能欠缺、操作不规范问题；动机维度上，因绩效考核标准模糊、激励机制不完善，致员工积极性不高；机会维度上，岗位配置不合理、跨国沟通协作障碍限制工作开展。基于AMO理论分析解决该基地人力资源问题，从根源突破管理困境，提升管理科学性与有效性。

三、基于AMO框架的人力资源问题诊断

（一）能力（A）维度：技能与规范缺失

1.技术能力不足

基地经理缺乏电子技术技能，对专业技术的决策问题难以快速做出有效判断，过度依赖技术工程师，管理效率低。

焊工兼任质检员违反《质量管理体系要求》（GB/T 19001-2016），且焊工缺乏专业的质检知识，导致质量不稳定。

英语专员缺乏专业技术知识，在处理国际售后问题时需要工程师协助，加长工作流程且容易导致问题误判。

2.操作规范执行不到位

在客户投诉中，过半问题为工艺缺陷导致。同时，员工安全培训覆盖率未达100%，存在安全隐患^[2]。

（二）动机（M）维度：激励系统失效

1.绩效考核不清晰

通过访谈发现，80%的员工不清楚绩效考核的具体标准，这使员工在工作中缺乏清晰的目标导向，工作积极性不足，难以充分发挥自身潜能。

2.激励措施不明确

基地激励措施不明确，员工缺乏主动学习的动力，不利于提升企业绩效^[3]。

（三）机会（O）维度：岗位与协同失衡

1.岗位配置错位

从工作日志统计知电子工程师约有37%的工时耗费在选品、售后等非核心事务上，这种岗位价值损耗^[4]使得核心岗位的员工无法专注于核心业务，不利于企业提升核心竞争力。

仓管员兼任电子元件的质检工作。由于仓管员缺乏专业的质检技能，导致来料不良率高达18%，严重影响生产进度和质量。

2.跨文化协同障碍

基地在非自主研发产品的技术方面过度依赖总部，导致售后平均响应周期长达5.6天，影响售后服务质量。此外，公司创始人平均有3.5次/月的越级指挥行为，破坏了总部与基地的权责体系^[4]，也降低了基地经理的管理权威性。

四、基于AMO框架的优化方案设计

（一）能力（A）提升：赋能精准技能

1.核心技术培训

开展场景化培训^[2]，每月从总部抽调一名技术骨干对基地人员进行8小时/次实操培训,让员工直观地理解和掌握相关规范和与技能。同时，开发可视化工具，在工位悬挂操作图，让员工在工作过程中能够随时查阅，提高操作的规范性和准确性^[6]。

2.本地化技术能力建设

编制《中英俄售后应答手册》，将常见的售后问题及解决方案进行标准化整理，明确故障处理流程，提高售后问题的处理效率与基地的本地化技术能力。

（二）动机（M）激发：建立激励与授权双轨制

1.目标关联激励

建立与绩效紧密挂钩的激励机制，核心岗的新品激励值按上市首三个月销售额的50%*3%的比例计算，支持岗为1.8%^[5]。让员工直观地看到工作成果与奖励间的关系，强化绩效导向。

2.创新参与激励

设立“金点子”奖，对于员工提出的经过实践证明有效的优化建议，给予1000元/条的奖励，让员工积极参与到企业的管理优化中，增强员工的归属感和责任感^[3]。

（三）机会（O）再造：升级组织结构

1.岗位系统重构

严格按照GB/T 19001-2016要求，设立专职质检岗，填补质量管控漏洞。发布《岗位禁止清单》，明确各岗位职责边界。

2.协同机制优化

建立三级响应体系：基地能在48h内自主解决的问题，由基地处理；48h内无法解决，升级由总部技术专员提供支援；若超过96h仍未解决的问题，总部技术专家介入。提高售后问题的处理效率，减少响应周期。

总部指令直接对接基地经理。明确总部与基地的权责关系，减少越级指挥，维护基地管理秩序。

五、实施成效

经过六个月的方案实施，基地在人力资源管理方面取得了显著成效。在能力维度，员工的安全规范达标率从62%提升至98%，提高了36%，员工的操作规范性和专业技能得到了明显提升。在动机维度，员工对激励政策的认知度从0提高到95%，极大地激发了员工的工作积极性，员工主动提出的优化建议数量大幅增加。在机会维度，核心岗有效工时占比从58%上升到86%，提升48%，员工的工作效率显著提高。在售后响应方面，响应时效从原来的5.6天缩短至2.7天，提速51%，客户满意度明显提升。从经济效益来看，人均产值增长42%，企业的运营效率和市场竞争力得到了有效增强。

六、管理启示

（一）能力（A）方面

微型跨国制造企业应结合GB标准开展场景化的技能培训，提高员工的专业技能和操作规范性。同时，运用可视化工具，如操作流程图、规范手册，让员工便捷、有效地获取和掌握相关知识和技能，提升工作效率。

（二）动机（M）方面

企业应建立科学的绩效考核体系，确保考核指标与岗位价值、企业目标紧密挂钩。采用经济激励或适当授权的方式激发员工的工作动力，增强员工的归属感和责任感。

（三）机会（O）方面

建立“核心-支持岗”制度，明确各岗位的职责和权限，避免岗位价值损耗^[4]。同时，建立高效的响应机制和沟通协作体系，减少跨国运营中的沟通障碍，确保总部与基地间权责清晰，有效释放企业的人力资源效能^[5]。

七、结论

本研究以澳-华汽配东莞生产基地为案例，基于AMO理论，深入分析微型跨国制造企业在人力资源管理方面问题，提出了针对性的优化方案。实践证明，AMO框架在微型跨国企业人力资源优化中具有有效性和适用性。通过提升员工能力、激发工作动机、创设良好机会，能够显著提升企业的人力资源管理水平和整体绩效。

未来的研究可进一步扩大样本范围，探索AMO理论模型不同文化背景下制造企业中的适用性差异，为微型跨国企业提供更具针对性和适应性的人力资源管理范式。

参考文献：

[1]王重鸣.(2020).AMO理论视角下高绩效人力资源管理系统构建。南开管理评论，23(4),36-45.

[2]王重鸣，张静.(2021).制造业员工安全规范培训的效果机制研究。中国安全科学学报，31(5),78-85.

[3]李新建.(2022).制造业一线员工激励组合对创新行为的影响。心理科学进展，30(3),204-215.

[4]赵曙明.(2018).跨国企业人力资源管理：理论与实践。南京大学出版社.

[5]张正堂.(2017).绩效考核目标清晰度对员工努力度的影响。管理世界，(9),88-100.

[6]张敏.(2022).可视化工具在制造业操作培训中的实践。中国人力资源开发，39(8),60-68.