随着集团企业的快速扩张，管理升级亟须通过全面预算管理优化资源配置、强化风险管控并完善预算绩效评价。全面预算管理构建了系统框架，助力企业依据实际需求精准配置资源，并持续评估预算执行情况，结合业务动态优化资源配置。同时，该体系深度关联企业战略目标实现、成本控制与效益提升，借助预算编制、执行与控制机制保障资源合理运用，驱动经营效率提升。如今，全面预算管理已广泛应用于多元化企业主体，为不同经营模式提供差异化预算支持。《管理会计应用指引第200号——预算管理》系统指导了其实践路径，《“十四五”数字经济发展规划》更强调挖掘数据价值以驱动产品、服务、管理及商业模式创新，企业数字化转型正成为高质量发展不可或缺的新动能。数字化技术能有效弥补全面预算管理中流程自动化不足、数据反馈滞后的短板。

一、数字化转型背景下的全面预算管理

（一）数字化转型

数字化转型是以提升企业的核心竞争力为目标，通过数字化转型实现企业的采购、生产、销售等环节的融合，构建一种全方位、高层次的数字化管理模式，将互联网技术、大数据技术、云计算技术结合在一起，把数字化技术融合于企业经营管理全过程中，在提升运营效率的同时，提升企业韧性和可持续发展能力。

数字化转型并不仅仅是技术架构的转型升级，更是一次涉及公司战略、企业运营、组织架构、企业文化和商业模式的深刻变革。从技术转换角度看，需融合互联网等新技术，确保技术应用的先进性和时效性；从业务融合角度看，数字技术应实现业务数据的统一管理和全局视图，构建全流程、全链条、全覆盖的数据共享与交互体系，实现业务运行和信息技术的融合。最终构建与时代发展相适应、支撑企业可持续发展的管理体系。

（二）全面预算管理

全面预算管理是一种以预算为基础，通过实现预算全员参与、管理流程全程跟踪和业务范围全面覆盖，形成一种协调统一、资源有效配置的综合管理模式。全员参与体现的是责任到人，让每一个员工都树立“先算后干”的预算理念。全程跟踪涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等每一个环节，各项经济活动的事前、事中、事后都应纳入预算管理。全面覆盖体现的是涵盖企业的经营、投资、筹资各项经济活动，以及人、财、物各个方面，供、产、销各个环节。全面预算以实现企业发展战略为目标，通过优化重组、合理配置资源，不仅有效反映了企业经营成效，还促进了各方利益的协同，明确了权责划分，显著提升了资源配置效率。

二、环境集团企业全面预算管理存在问题及原因分析

（一）K集团概况

K集团是一家全球领先的“环境+能源”全产业链综合服务商，专注于低碳静脉产业园规划、开发、投资、建设、运营；业务范围涉及垃圾焚烧发电成套设备集成供应、城市污泥处置、工业与居民供热、生态环境修复、废弃物环境治理，提供城市固废管理系统化解决方案。当前，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重塑全球经济结构、推动公司变革的关键力量。K集团亟待通过数字化转型适应市场多元化发展的实际需求。

在公司发展初期，集团对全面预算管理的理解程度尚不够深入，存在‘重预算轻考核’、‘重编制轻执行’等问题。从2023年开始，K集团以数字化转型为契机，开始构建全面预算管理体系，成立了专门的预算管理机构。全面预算管理包括管理层、中心层、项目公司（部门）三个层次，管理界面覆盖市场拓展、项目建设、项目运营、技术研发等全部业务领域。

K集团全面预算概况

K集团全面预算编制工作安排

（二）K集团全面预算管理工作存在的问题及原因分析

从预算数据准确度上看，存在数据准确度较低的问题。2023年之前，各经营单位采用逐项列出并汇总的传统方式编制，执行时再手工对比差异，导致数据分散、联动性差。业务数据与财务数据分离，预算数据的可对比性、真实性和准确性受限，严重影响了全面预算编制的整体效率。随着K集团的业务范围拓展和子公司的数量逐步增多，数据共享程度较低的问题逐渐暴露出来，财务核算系统，和业务部门的CRM系统、MIS系统、PM系统之间的联动性不高，数据难以共享，形成信息孤岛现象。

从预算编制方式上看，采用的是自上而下分级编制的方式，公司高层下达经营目标存在较强的主观性。以垃圾发电业务板块为例，全国50多家项目公司的经营边界条件千差万别，加之生活垃圾热值受气候、居民习惯、垃圾仓发酵时间等多重因素影响，预算编制难度极大。不少项目公司与总部设定的预算边界值差异巨大，项目公司执行过程中动态差异比较突出，预算经营目标难以落地。在收入端，根据特许协议的规定，一部分项目公司本应调整垃圾处理费单价。然而，近年来由于地方政府财政状况的影响，多数项目公司在与政府谈判时难以按照合同约定调整垃圾处理费。在成本费用端，特别是在华北地区，一些省份冬季不遵循国家及省市现行的环保排放标准，频繁要求企业调整环保排放指标和机组负荷，必然导致环保耗材、燃料动力及大宗物资投入大幅增加，机组可利用小时数减少，造成实际成本与预算成本存在较大差异。

从预算考核与责任落实的角度来看，K集团原先的预算管理制度与经营责任之间的契合度较低，这导致部门间的博弈与责任推诿现象频发。比如：若垃圾发电项目公司没有完成经营目标任务，生产运行部认为技术部门没有做好设备检修、保养，造成了机组设备“非停”，影响机组发电；技术部认为是采购部物资采购不及时影响了设备检修；采购部门则认为采购需求计划、合同签订滞后、付款流程处理不及时影响了设备零部件到货，等等。缺乏全过程跟踪使得经营责任难以明确，进而导致基层经营单位预算差异率偏高。

三、数字化转型背景下全面预算管控模式优化的可行性分析

（一）数字化转型带动全面预算管理体系建设

在数字技术的创新下，数字化对企业的经营计划、采购管理、生产运营、财务管理等各个环节都会产生一定的影响，企业转型数据要素更加丰富。对K集团来说，实现数字化转型不仅仅从财务工作的转型入手，而是通过管理的变革实现整体业务流程、组织架构、管理思维的升级迭代。通过顶层设计的优化、机构职能的明确、业务流程的再造，提升各部门协同能力和全面预算整合能力。

数字化转型背景下，企业全面预算管理的目标是更科学合理配置有限资源，更有效提升运营效率、降低成本，更精准提升决策质量和识别企业风险，更敏捷构建数据资产与平台能力，最终支撑企业战略目标的实现。从本质上看，数字化转型是一次企业组织能力和商业模式的协同进化。

（二）数字化系统能保障全面预算管理数据精确度

数字化系统能保障数据的稳定、高效、安全传输、处理和应用。企业全面预算管理覆盖财务小数据（如收入、成本、利润、资产、现金流、负债等）、业务中数据（如产品服务、生产运营、技术研发、客户、供应商等）、社会大数据（如商业模式、城市常住人口、政府财政状况、金融机构贷款利率、竞争对手情况等），全面预算管理需统筹兼顾，依托现有商业模式，构建全方位统一化的智慧管理平台，确保数据的即时、精准、高效、全面获取，从而提高企业全面预算管理的精细化水平。对于K集团来说，因为覆盖的业务范围较广，业务种类复杂且业务量数据庞大，共涉及5大业务板块，50多家经营单位，平均每家经营实体有3-4项业务类型，数字化系统不但可以显著优化粗放预算管理模式下的偏差问题，而且通过信息化技术的集成，在数据的横纵比对中提炼出更为可靠的管理信息，持续监测数据。不仅如此，数字化系统助力中高层管理者明确经营主体责任，实现敏捷响应，确保数据管理的成效。

此外，数字化帮助K集团构建生产运行业务数据池，模拟业务场景。西北地区X项目通过融合数字孪生技术、声波测温技术和能量波清灰技术，实现了发电厂的精准控制与预测性维护，从而确保了设备的稳定运行，显著减少了机组的非计划停机次数，使得维修成本降低了约15%。

四、数字化转型背景下基于环境集团企业全面预算管理的探索与实践

（一）确定全面预算管理数字化转型原则

在确定全面预算管理数字化转型中，需要确定相关工作原则。（1）坚持战略导向。预算目标需要围绕集团战略目标，引导各经营主体、各级子公司不仅要达成年度绩效，还要立足于技术创新、数字化管理需要，有效提升数据的治理能力、技术研发能力。（2）立足现有业务实际。全面预算管理需紧密贴合现有商业模式，全面考虑工程建造、成套设备集成、垃圾焚烧发电项目运营、生态环境工程修复以及项目委托运营等多个业务板块的盈利水平及业务增长态势；此外，预算管理工作的开展需要平衡多方要素，合理实现资源配置，以精准化的全面预算管理带动长远的战略落地。（3）兼顾社会责任。在“双碳”和可持续发展的背景下，大型环境集团企业的社会责任，一方面体现在坚守生态环境底线、关注社会公众健康上；另一方面，垃圾焚烧技术亟待迭代升级，持续向管理智能化、排放环保化、能源高效利用的方向迈进。深度研发并挖掘资源循环利用技术，将污染物治理，生态设计和可持续消费融为一体，形成固体废物资源化和固体废物处理的资源环保集群。探索应用高效燃烧技术、余热回收利用以及二氧化碳捕集与封存（CCUS）技术，有效减少垃圾处理过程中的碳排放。因此，在转型中，大型环境集团企业还要考虑环境保护和绿色技术升级所带来的成本投入问题，并将其纳入全面预算管理过程中。

（二）构建数字化转型下的全面预算管理体系

1.明确数字化全面预算管理的工作内容和职责分工

在开展数字化全面预算管理过程中，集团企业需要建立在自身预算管理的实际情况之上，贴合实际运行模式，考虑数字化转型需要，明确工作内容、职责分工。针对K集团的实际情况，全面预算管理需明确四大职能：管控、分析、考核与预测，以此提升预算管理的协同性和一致性。全面预算管理体系涵盖确定预算目标、编制审批、执行监控、分析调整、考核激励五大核心环节，并明确了各环节的具体工作内容、实施机构及其主要职责划分。

全面预算管理工作内容和职责分工

2.明确全面预算管理架构

全面预算管理作为公司财务管理的关键手段，需要构建合理的组织架构。统筹好市场拓展、工程建设、生产运营、技术研发、供应链、售后支持、人力资源、财务管理等业务条线的协同管理，贴近实际业务管理需要，提出全面预算管理的绩效考核体系方案，生成预算管理的表单、流程及预算模型等内容。在实施过程中，确保全面预算管理模式与企业战略保持高度协同。

3.明确全面预算数字化管理的基本流程

企业在执行全面预算管理过程中，需要做好整体项目工作规划的管理，保证各项经营活动的顺利有序开展。全面预算管理覆盖生产经营计划和预算的生成，预算编制完成后，各经营单位依据营业收入计划的达成情况及成本费用的合理控制，利用绩效管理报告评估全面预算管理方案的实际效果。绩效评价报告结果层层分解：首先，分解到经营单位、部门的组织绩效；其次，再将组织绩效评价结果传达至各级组织中的每一名员工。

4.搭建与公司业务高度匹配的预算管理系统

全面预算管理的数字化转型过程中，急需解决的问题是怎样协同各方数据并提升海量数据的多元化应用效率。运用数字化技术，集团企业能够构建一个集成化的预算管理平台，整合CRM、MIS、PM、财务、OA、人力资源等系统的数据接口，以实现数据的实时采集、系统间的互联互通和有序共享。在工作中，为了保障不同部门和层级的数据可靠性、可比性，在实际的数据综合处理过程中，企业需要强化多元数据集成和协同分析，做好数据的在线分析和数据挖掘，以便开展有效的信息决策支持。

K公司基于数字化的预算管理系统，是一个集数据分析、智能预测、实时协同、动态控制于一体的商务智能决策支持平台，实现了从传统预算填报到数字化智能预算的重大转变。数据维度来看，数字化预算摒弃了手动收集数据的方式，实现了数据的自动集成与同源管理。从流程维度来看，数字化预算优化了线性且漫长的传统流程，提升了敏捷性与协同性，实现了数据的滚动预测。从预算分析的维度来看，传统预算一般是事后解释差异原因；而数字化预算不仅详细分析差异原因，而且结合历史数据规律，可以进行动态数据感知，做到事前预测、事中预警，为业务层面快速决策响应赢得了先机、节约了时间。

K公司预算管理系统作为集团层面智能管理决策平台，具备强大的数据分析功能，逐步建立起了一整套特色鲜明的业财融合分析方法：

一是分月年度累计预算执行情况分析，利于集团层面及时掌握各业务板块、经营单位年度预算执行情况。本项分析具备很强的时效性，K集团已初步建立起“集团整体－业务板块－区域公司－项目公司”四级分析框架，分析模板固定，格式统一。项目公司需细化分析颗粒度，系统展示关键经济指标的异常情况，并进行详细的预算进度分析与上年同比分析。

二是进行主要财务指标滚动预测，便于跟踪掌握核心指标完成情况。通常每月都会进行利润预测，并将预测的准确性作为财务人员绩效考核的重要指标之一。项目公司会根据外部边界条件的变化，例如厂用电情况、入炉吨发量、垃圾仓温度及发酵时间等因素，灵活调整生产经营策略，以确保利润的稳定，避免大幅波动。

三是开展同类企业对标分析，便于掌握管理动向。横向来看，主要和国内头部企业、上市公司对标。围绕业务、财务、资源与能力三大类指标，收集主要竞争对手信息，分析优势、劣势，给出管理优化建议。纵向来看，主要是与自身做对标分析，对标分析不同时期的主要指标，探寻业务规律、发展趋势。

四是实施财务专题分析，便于有针对性进行管理。包含盈亏平衡减亏，扭亏、减亏分析，税负分析，资金回款分析等，专题分析具有明确的管理导向性，能够传递出清晰的管理意图和管理手势。从管理层聚焦的问题出发，针对重要事项、核心问题开展系统性分析，提出完整解决方案。

5. 数字化背景下，K集团构建全面预算管理体系取得的成效

（1）支持战略，创造价值

K集团现有预算管理系统高度契合公司发展战略，不仅支撑存量业务数据，还对新增收并购业务项目进行数据“画像”。在收购F项目时，通过运用大数据技术，结合历史数据和技改后的运行参数，模拟项目运营场景，利用先进的预算管理系统及时准确地预测项目未来15年的生产运营数据，最终准确测算项目标的合理估值。同时，也避免了转让方的不合理报价。最终，为K集团公司顺利收购FY项目，实现项目股权顺利交割、财务数据整合、管理整合敲定了数字框架。

（2）数字赋能，业财融合

    K集团构建的预算管理系统着眼于系统化、集成化、智能化的目标，运用“场景推演、数据画像、算法加持”的复合模式，直接推动了20多个数字化场景落地。K集团的财务人员得以从传统核算工作中解脱，一方面，项目财务人员跨越财务界限，深入业务前端，真正成为业务的伙伴，深度介入各项业务决策，为业务决策提供支持。如在采购环节，和不同专业背景的人员参与采购合同的谈判、合同审批、合同商务条款的拟订；在销售环节，指导业务销售合同的定价，资金收款的条款设计；另一方面，总部的高级财务人员则专注于战略财务层面，支撑公司战略目标的实现，深入洞察商业模式，参与投融资决策及财务政策的制定，全面把控公司的财务风险。

（3）规范严格，提质增效

    K集团对所有成员单位全面预算管理极为严格，每一家经营单位兼具会计核算主体与经营责任中心双重角色，且均受集团预算目标的严格约束，共同构成集团的预算总账。对于各单位预算目标，采用‘硬控制+软提醒’策略，促使各单位频繁比对差异，强化各级经理人责任落实。实施几年来，全面预算管理体系为各经营单位提供了有力抓手，实现了经营协调与考核闭环，确保了经营目标的达成。预算控制下，垃圾发电板块通过对比借款利率，持续推动置换高利率项目贷款落地，使集团整体财务费用节省了约2.4亿元。运用预算系统控制，通过不断优化对比集团内大宗材料价格和设备维保服务费单价，优化供应链渠道，降低成本费用，挖掘利润约1.5亿元。

五、结语

综上所述，K集团通过优化全面预算管理系统，运用数字化技术，构建了协同高效的全面预算管理体系，有效破除数据孤岛现象，建立了实时采集、传输与共享的数据管理模式。该系统通过实现多元系统数据的高度集成，达成了不同业务部门数据与财务数据的无缝衔接。在数字化转型进程中，K集团通过确立全面预算管理数字化转型原则并构建全面预算管理体系，显著提升了管理效能与经济效益。该体系的实施不仅提高了资金使用效率、强化了内部控制，同时提升了决策质量，有效支撑了集团战略目标的实现，进而在复杂商业环境中推动了企业的高质量发展。

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作者简介：余长江，男，1985年7月，河南项城人，学士学位；现任上海康恒环境股份有限公司北京分公司财务总监，会计师，研究方向：公司财务管理。