此文为2021年浙江省教育厅科研课题《二代涉入对家族企业创新的影响研究—基于知识的视角》（Y202147065）结题文章

1文献综述

1.1家族企业的内涵

国内外学者对家族企业的定义至今还没有达成统一，目前主要有两种主流定义方法，一种是本质定义法，另一种是家族涉入要素法。在本质定义法方面，著名管理大师Chandler(1997)给家族企业的定义为：企业的创始者与其家族掌握着企业绝大部分股权，他们通常直接对企业进行经营或与管理层始终保持着紧密联系，并且企业在资源分配、财务处理及高管选拔等方面的最终决策权由家族所控制。中国学者潘必胜（1998）给家族企业的定义为：由一个或几个家族持有企业全部或部分所有权和经营权，并且这几个家族之间保持紧密联系的企业是家族企业。家族涉入要素法是目前运用最普遍的方法，这种方法主要是从家族所有权涉入、家族管理权涉入、代际传承等方面来定义家族企业。Westhead and Cowling(1997)将家族所有权是否达到50%以上作为判断家族企业的标志，Handler(1990)以管理权涉入为判定标准，将家族成员对企业拥有绝对的控制权，并且企业的管理层或董事会中有家族成员任职，从而使得家族对企业的决策和控制起决定作用的企业认定为家族企业。

1.2二代涉入与家族企业创新

部分学者认为，二代对经营管理权的涉入代表着家族企业想要长期生存，因此，家族企业的投资决策会在更大程度上具有长期导向，其研发投入水平亦会随之提高( Lumpkin和Brigham, 2011;Chrisman和Patel, 2012;黄海杰等，2018)。尚有一些学者则从二代本身出发，认为二代成员相比于其父辈，具备更为丰富的知识存储以及更为宽阔的视野，而这有利于家族企业进行创新（张敏和张一力，2016；赵勇和李新春，2018）。然而，亦有部分学者的研究发现，二代涉入并不会增加家族企业的创新强度。程晨（2018）基于2003-2013年中国上市家族企业的数据研究发现，家族企业的代际传承削弱了企业的创新精神，并指出二代在传承阶段会为了尽快取得认同而采取短视行为。

2案例概况

2.1新希望六和股份有限公司概况

新希望六和股份有限公司（以下简称新希望六和）创立于 1998 年，前身是四川新希望农业股份有限公司，是刘永好与其兄弟数人共同创办的家族企业，同年新希望在深圳证券交易所上市。在2011年与山东六和进行重大资产重组整体上市后，公司的饲料年产量居中国首位，逐步发展成为集农业、工业、贸易、科技一体化发展的大型农牧业民营集团企业。企业的基本价值观念是“阳光、正向、规范、创新”。

2.2 传承者与二代继承者简介

刘永好，1951 年出生，高级工程师。刘永好现任公司的董事，新希望集团董事长等职务。关于家族企业的传承问题，刘永好认为企业的传承不是传给某一个人，而是一个团队。

刘畅，1980 年出生，高级工商管理硕士(EMBA)。现任职新希望六和股份有限公司的董事长，新希望集团董事等。关于家族企业的代际传承问题，刘畅则是渐渐在自我与责任的两端，肩负起自己作为接

班人这样的角色。

3代际传承三阶段

3.1参与管理阶段

2002年至2003 年，刘畅在四川新希望农业股份有限公司任办公室主任；2003年至2004年，任新希望乳业控股有限公司办公室主任。2004年开始担任四川南方希望有限公司董事、副总经理。2006年，在上海负责新希望在张江建设的高档别墅办公区域—半岛科技园的业务。在2011年11月初步进入董事会，成为董事会成员之一。

3.2共同管理阶段

2013年5月第六届股东大会刘永好辞去新希望一职，选择刘畅为第六届董事长，聘请刘春花担任联席董事。从2013年开始，新希望六和进一步推进创新与变革。在合作养殖与自营养殖两方面不断进行模式创新，从而优化产能和提升效率。同时加强食品开发能力，加大食品深加工业务的比重，此外还推动渠道多元化发展，在多方面进行改革创新。

3.3接收管理阶段

2013年5月刘畅顺利接班，新希望聘请刘春花为联席董事长。2016年5月，陈春花合约期满，新希望六和公告，刘畅独自管理新希望股份有限公司。在刘畅的领导下，不断引领创新变革，注重人才培养，引入一大批年轻人加盟，为公司注入新鲜血液公司，拓展了创新思路。新希望六和始终把科技创新作为公司发展的动力源，坚持创新驱动战略，实现农牧传统产业发展的转型升级。

4 代际传承对企业创新的影响分析

4.1研发投入

研发投入强度，即研发投入金额与营业收入之比。研发投入在很大程度上影响着创新活动。从2012年以来，新希望六和集团研发投入稳中有升，虽然2014年和2016年略微有所下降，但总体呈上升趋势，且于2015年有大幅度的增长。

结合新希望六和集团代际传承的三个阶段，在2011年至2013 年参与管理阶段，研发投入强度几乎不变；在2013年至2016年共同管理阶段，研发投入强度前期虽有小幅度下降，但经过企业二代的不断适应和联席董事长的配合，公司在2015年完成了八十余款新

产品的开发，建立了十六处研发基地，研发投入强度急剧上升；在 2016年至今的接收管理阶段，二代继承人刘畅独掌大权初期，研发投入强度虽有一定下降，但经过一段时间的调整，公司为了开发新产品，提高产品市场竞争力，加大了对产品研发的投入。且由于技

术沉淀叠加创新组织与产品，科研能力得到快速提升，研发投入强度恢复到原来的水平并呈上升趋势。公司在2016-2017年还连续入选中国食品安全年会百家诚信示范单位与管理创新二十佳案例。由上述分析可知，代际传承在一定程度上推动了创新。

4.2 研发人员占比、专利数

研发人员作为企业中最重要的人才之一，对企业的创新有着重要的影响。在2011-2013年公司只有技术人员，不注重研发人员的培养；在刘畅进入董事会之后，新希望六和集团在2015年开始拥 有四百多位研发人员；在2016年至今的接收管理阶段，研发人员占比稳定在0.7%—0.9%内，且稳中有升。这正是由于企业二代注重企业创新研发领域的人才培养。新希望企业在2015年有4个专利产品，但到2017年专利数激增到101个，由此可见经过代际传承阶

段，新希望企业的创新能力越来越强。

5研究启示

通过上述分析，老板电器在创新上能够继续发展，得益于成功的代际传承。从传承计划开始，任建华清晰考虑周全，到传承开始前，又有充足时间进行各项工作的准备，让代际传承得到顺利交接。老板电器的传承过程对于其他家族企业来说，是可以借鉴的。

5.1合理完善代际传承过程

在家族企业代际传承的这个阶段中，创始人要明确传承的具体细节，如权力交接时间、交接程序和方式等，并保证传承计划能给予继承人最大限度的保护，确保继承人得到各利益相关者的支持和肯定，让企业顺利度过代际传承的阶段。家族企业的创始人应重视继承人的培养和教育，尽早让其参与到企业经营管理中，这种经历有助于继承人尽快融入企业，也可以减少将研发活动交由外人或外来资本负责带来的不确定性和信任困境。

5.2培养企业创新人才

家族企业处在代际传承的更迭关键期，应从以下两方面进行人才培养：一方面，对员工进行培训和支持，培养他们的创新意识，帮助他们辨别出真正有商业价值的创意，从而增强企业创新能力。另一方面，针对企业领导者，培养他们善于发现人才的能力，进行有效的人才管理。因此代际传承时期的家族企业应将人才培养作为一项长期的战略规划，从而实现人才的永续发展。同时对核心技术和业务员工实行股权激励，使员工的创新成果与经济效益挂钩，以激发员工创新的动力，有利于自主创新。

5.3鼓励创业式接班

有创业经历的二代继任者，在回到家族企业后更具有创新精神，对企业创新发展起到推动助力。家族二代的创新思维是成为扭转发展的关键点，富二代只有成长为“创二代”，从微处对家族企业持续发展助力，从远处会对未来民营经济可持续发展起到积极作用。因此，家族企业一方面对家族二代采取包容鼓励的姿态，让他们独立创业闯荡，在市场的大潮中浮沉，感知风险与产业风向，积累实战经验，为接班提升自身能力；另一方面，家族企业要学会根据自身战略规划，把家族传承、企业创新、创业精神以及投资战略转型贯通起来，在控制传承风险的同时，牢牢把握创新机遇。

中国家族企业在代际传承的关键时期，面临的是来自传承、转型及发展的多重机遇与挑战。家族企业除了对财富和所有权的传承，更要注重内在精神也就是二代继承者的创业精神。只有内外兼顾，才能将一代创始人精神继续融入企业延续中。家族企业二代继承者能否具有高素质和持续创业能力将成为家族企业未来开展战略创新和持续成长的关键。因为代际传承过程是家族企业的敏感和脆弱期，家族后代需要利用自身创新发展能力构建起足够的权威。家族企业在人才引进和思维创新方面，存在天然的弊端，很容易错过代际传承时机，忽视培养家族后代辨识商机和发掘潜能的机会。当二代继任者具有创新思维和较高知识素养时，打破原有传承路径，减轻对原有模式的依赖更为容易，也为后续推陈出新实行新的战略夯实基础，有利于实现家族企业未来创新和发展成长。

从新希望六和分析来看，二代继承人刘畅在 2002 年回国后，在六和内部作为办公室主任，工作围绕同期新希望收购的乳业品牌进行展开。但是由于对品牌预判失误，最后效果出现重大失误，刘畅深感愧疚，并在 2004 年时候离开新希望六和，进行自主创业，但也因为各种失误而以失败告终。最后，刘畅进入北京大学进修，提高自身企业管理素养，最终在返回新希望任职后负责相关的海外项目取得了成功。这正是由于在培养刘畅时，刘永好注重对其全面素质的培养，尊重刘畅的选择，放手让她进行尝试而后再进行接班的结果。

参考文献

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